來自金融、法律、科技、軍事等多個(gè)行業(yè)的21位成功人士，是哪些建議幫助他們?nèi)〉昧私裉斓某删汀?/p>

　　早年我在耐克(Nike)工作時(shí)，總是抱怨團(tuán)隊(duì)中有人表現(xiàn)不佳，我努力改善這種情況。最后，(耐克的共同創(chuàng)始人和董事長)菲爾·奈特對我說：“明迪，你的重點(diǎn)不是如何讓普通人變得出色。你需要招聘出色的人。”當(dāng)今世界，人才對于企業(yè)成功至關(guān)重要，包括他們的核心競爭力以及他們與企業(yè)文化的契合度。組合得好，很可能效果斐然。但前提是要招對人。

　　年輕時(shí)我曾是費(fèi)城一家小經(jīng)紀(jì)公司的跑腿員，從一家小經(jīng)紀(jì)公司將證券送到另一家。有一位跑腿員看著我說：“博格，我得告訴你，你需要了解投資業(yè)務(wù)的方方面面。”我說：“瑞，你說的是什么意思?”他說：“小人物永遠(yuǎn)一無所知。”事實(shí)證明瑞說的沒錯(cuò)。人們說，這個(gè)市場有偉大的投資者，但這有很大的偶然性。我們誰也聰明不過市場。

　　就我而言，不一定是言語建議，我得到的更多是榜樣建議。這個(gè)榜樣就是【前西南航空(Southwest Airlines)首席執(zhí)行官】赫伯·凱勒赫，我認(rèn)識他已有10多年了。知道他做得很好，和他在一起時(shí)，我留意觀察，潛移默化地學(xué)習(xí)。他非常善于傾聽，也確實(shí)教過我，傾聽自己的員工有多么重要。如果你看到工作中的赫伯，一定會留下深刻印象。他非常專注，都不會留心屋里還有誰。這不是基于什么原則;他就是這樣。

　　我嘗試著舉行座談會，與員工對話，而不是我站在1,000人面前侃侃而談。每個(gè)月有4次，我會和三、四十名飛行員和空乘人員開會，我說10分鐘，然后他們說50分鐘。這樣的傾聽不完全是出于尊重——實(shí)在是沒有比這更好的工作方式了。當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)一家像航空公司這樣的大企業(yè)時(shí)，有很多東西你可能都不會注意到，因此必須從傾聽開始。然后，才能決定正確的方式是什么。

　　作為傾聽者我還遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上赫伯。但昨天我們有一次這樣的會議，有位乘客告訴我，她在換登機(jī)牌時(shí)被告知機(jī)上艙位只剩頭等艙。與她同行的是一個(gè)10歲的孩子，這個(gè)年齡的孩子不能坐頭等艙，結(jié)果導(dǎo)致他們不能上飛機(jī)。我覺得這種做法不對。我甚至都不知道我們還有這樣的規(guī)定，需要改變這種情況。

　　我是1984年從哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)畢業(yè)的。畢業(yè)時(shí)就業(yè)機(jī)會很多，我有不少選擇。我當(dāng)時(shí)猶豫的是去高盛(Goldman Sachs)，還是Mervyn's，后者的工資只是前者的三分之一。因此，我和父親談了一回。他曾在通用磨坊(General Mills)工作。他說：“我遇到過的所有偉大的管理者，年輕時(shí)幾乎都是從這個(gè)行業(yè)起步，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的方方面面。幾乎所有人都是從底層做起。”

　　簡單的選擇當(dāng)然是去一家投資銀行。即刻獲得令人尊敬的社會地位、豐厚的薪酬和回報(bào)。我的父親說：“你可以這樣做，但很快你就會想做點(diǎn)別的什么了。如果你打算做好一件事，就需要從底層學(xué)起。成功沒有捷徑。”

　　零售業(yè)變化很快，就像體育一樣。我本來還可以去Dayton Hudson(當(dāng)時(shí)Mervyn's的母公司)從事戰(zhàn)略規(guī)劃工作，但我心想：“不行，我想學(xué)業(yè)務(wù)。”因此，我的第一份工作是在Glendale(做店面管理培訓(xùn)生)。今天，同樣的經(jīng)驗(yàn)也適用于我做的每件事，不管是塔吉特(Target)的出色設(shè)計(jì)，還是打造蘋果(Apple)商店。凡事沒有捷徑。

　　我記得在蘋果處于低谷時(shí)期，我并沒有像史蒂夫·喬布斯那樣感受到極大的痛苦。處在領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，困難時(shí)期尤其難熬，因?yàn)槟阈枰獛ьI(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)渡過困難時(shí)期，決不能走捷徑。我們正在著眼于下個(gè)世紀(jì)打造J.C. Penney，而不是下一個(gè)季度或下一年。

　　我是癌癥康復(fù)者。十五年前，我一結(jié)束與醫(yī)生的通話。獲悉自己組織切片檢查的結(jié)果后(格里菲斯被診斷為2期霍奇金淋巴瘤)，我給我哥哥打了電話，告訴他結(jié)果不好，我需要做9個(gè)月的輻射和化療。他說：“我知道你能戰(zhàn)勝病魔，完全康復(fù)。”但“你必須想想，經(jīng)過所有這些后，你希望自己成為什么樣的人。想想等到這一切結(jié)束的時(shí)候，你已經(jīng)是另外一個(gè)人了。”當(dāng)一位家庭成員說出這些時(shí)，至少就我而言，我是非常認(rèn)真地對待的。這個(gè)人對我的了解，幾乎無人能及。如果你比較敏感，你可能會說，“我現(xiàn)在這樣有什么不好嗎?為什么等這一切結(jié)束時(shí)，我要變個(gè)樣?”但我的理解是，這是一件改變?nèi)松氖虑?。一個(gè)人在很年輕的時(shí)候就被推到了懸崖的邊緣，在這之后，你想怎樣實(shí)現(xiàn)你的人生?

　　當(dāng)時(shí)我住在波士頓，在從貝恩資本(Bain)剝離出來的Parthenon Group做咨詢工作，單身，大概35歲。像大多數(shù)非常注重職業(yè)發(fā)展道路的人一樣，我已經(jīng)上完了商學(xué)院，我的職業(yè)道路從各方面來看都非常完美。我沒有回家，去了阿斯彭滑雪。我想，當(dāng)時(shí)我的人生確實(shí)沒有什么使命感。哥哥一語驚醒夢中人。我把它寫了下來，越來越篤信，自此人生應(yīng)該完全不同。

　　它敦促我建立了一套個(gè)人的核心價(jià)值觀。我開始關(guān)注周圍，自問我身邊的這些人有我這樣的激情嗎?有我這樣的價(jià)值觀嗎?我開始自問，我加入俱樂部或做這些事情的理由——我先看什么文章，為什么?我開始進(jìn)行內(nèi)心的反省，決定離開咨詢行業(yè)。我希望回到腳踏實(shí)地的工作。我總是對交通、科技和城市有著一股激情。我在匹茲堡長大，我上中學(xué)時(shí)這個(gè)城市簡直是個(gè)災(zāi)難。我開始對“城市為什么會變成現(xiàn)在的樣子”這個(gè)問題非常感興趣。我想，我能不能找一份工作，融匯我對科技、對顛覆性商業(yè)模式以及對城市的激情，將所有這些都放到里面?當(dāng)我進(jìn)入Zipcar時(shí)，我感覺這就是那份工作。就是我要找的工作。這與我哥哥的建議或許是殊途同歸。當(dāng)我從癌癥中康復(fù)時(shí)，我工作以外的很多事情都已經(jīng)發(fā)生了變化。但將激情與職業(yè)聯(lián)系起來，一旦你真正這樣做，這個(gè)信念就變成了你的生命。這是為什么每天早上我依然精神抖擻地從床上爬起來。

　　我們生活在一個(gè)用完就扔的時(shí)代，很少有東西是為了長久留存而造。如今，我們必須比以往任何時(shí)候都要重視品質(zhì)，因?yàn)樗呀?jīng)如此稀缺。在我們的主要辦公室，我們有一臺幾年前就壞了的洗衣機(jī)，原因是齒輪融化了，它們無法承擔(dān)所需的任務(wù)。當(dāng)我開辦自己的服裝公司，那時(shí)我24歲，父親告訴我說，如果你的公司不提供最好的品質(zhì)，它就沒法取得成功。

　　1978年，施樂(Xerox)開始對Kurzweil Computer Products感興趣，并對我的公司進(jìn)行了投資。1979年，他們表示有意收購。他們感興趣的是掃描和文字識別技術(shù)。當(dāng)時(shí)施樂是一家打印機(jī)公司，他們有很多的產(chǎn)品：復(fù)印機(jī)、打印機(jī)，都是將電腦化信息轉(zhuǎn)錄到紙張上。我們有一項(xiàng)技術(shù)，能反其道而行之。當(dāng)時(shí)我還沒有那樣的理念：我真正的業(yè)務(wù)是發(fā)明技術(shù)，打造業(yè)務(wù)，然后出售。我的態(tài)度是：這是我的公司，我的職責(zé)是創(chuàng)立它，打造成功，然后可能賣給施樂。但我的首席財(cái)務(wù)官哈瑞·喬治稱：“你真正擅長的是發(fā)明新的技術(shù)，帶給這個(gè)世界。但有其他人，可以把它帶到全球市場。你應(yīng)該賣給施樂。”

　　我接受了他的建議，施樂在這個(gè)基礎(chǔ)上打造了一家全球領(lǐng)先的企業(yè)。由此，我進(jìn)入了這樣的模式。這促使我重新定義自己的業(yè)務(wù)范疇：做一位發(fā)明家，發(fā)明突破性的技術(shù)，然后賣給大公司，在那里這些技術(shù)真正能夠發(fā)揚(yáng)光大。我已經(jīng)賣了五家公司，現(xiàn)在所有這些公司都還在。比如，Kurzweil Music現(xiàn)在是現(xiàn)代(Hyundai)的一部分。這些公司能以更好的方式將它帶給全球市場，這是我們這樣一家小型合成制造商辦不到的事情。

　　1960年當(dāng)我進(jìn)入芝加哥大學(xué)(the University of Chicago)時(shí)，我接觸到了一些進(jìn)行新興金融研究的教授。那時(shí)金融還算不上是一門學(xué)科，正在誕生之中，而我恰巧就到了它正在誕生的地方。因此，我有點(diǎn)著迷，當(dāng)時(shí)學(xué)校里每個(gè)人都感興趣。

　　第一年，我學(xué)了門中級統(tǒng)計(jì)，授課教授是哈瑞·羅伯茨。當(dāng)時(shí)我21歲。他和我很像——他喜歡一切體育運(yùn)動(dòng)，是位跑步健將。我在本科時(shí)做過很多統(tǒng)計(jì)工作，早就在和數(shù)據(jù)打交道。因此當(dāng)我開始學(xué)時(shí)，就比其他人領(lǐng)先了很多。但我從哈瑞那里學(xué)到的是理念。他教給我的是對統(tǒng)計(jì)的態(tài)度，直到現(xiàn)在我也還是堅(jiān)持這樣的態(tài)度。

　　正統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)學(xué)是給出一個(gè)假設(shè)，然后檢驗(yàn)。哈瑞總是說，你的標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該是接受、還是否決這個(gè)假設(shè)，而是能從數(shù)據(jù)中了解到什么。最好是能用這些數(shù)據(jù)強(qiáng)化你對世界的描述。這一直是我研究的指導(dǎo)明燈。應(yīng)該利用市場數(shù)據(jù)更好地了解市場，而不是說這個(gè)或那個(gè)假設(shè)是真是假。沒有一個(gè)模型是嚴(yán)格意義上正確的。真正的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：當(dāng)我完成時(shí)，是比剛開始時(shí)更了解市場了嗎?我當(dāng)老師的49年來，我也一直把哈瑞的建議教給學(xué)生們。

　　在幫阿爾托斯(Altos Computer)上市后，共同創(chuàng)始人戴維·杰克遜和我坐了下來，回顧我們走過的路，我們?nèi)绾未蛟炝诉@家當(dāng)時(shí)美國增長最快的一家公司。我們能夠做到這樣，是因?yàn)槲覀兒涂蛻艚⒘怂饺岁P(guān)系。他從一開始就說：“重點(diǎn)不在于你懂什么，而在于你認(rèn)識誰。”從此，我一直相信做生意，一切的一切就是關(guān)系，絕不應(yīng)輕視這一點(diǎn)。我們要了解客戶，了解他們的家人。我們簽下的最大一筆交易是和Control Data Corp.公司。我們和這家公司的首席執(zhí)行官一起吃過飯，一起去看球賽，我們真的成了朋友。如今，我和這些人還是朋友。

　　我依然聽從戴維的建議。我們的投資有賴于我們擁有硅谷最大的人脈網(wǎng)絡(luò)之一。當(dāng)我們?yōu)樗顿Y公司解決一個(gè)大問題時(shí)，我會對它的首席執(zhí)行官說：“重點(diǎn)不在于你懂什么，而在于你認(rèn)識什么人。”

　　我職場生涯的初期碰到過一位很強(qiáng)硬的老板。她從心底里是為我好，但她非常苛刻。有一次她把我拉到一邊說：“有時(shí)我感覺你根本完成不了項(xiàng)目，總是會留下一些尾巴。你開始做得不錯(cuò)，但總是不能善始善終。”天啊，這就是她對我的印象，怎么會這樣!我的第一直覺是她錯(cuò)了——我完成了。最好的建議有時(shí)也是最令人痛苦的建議，你必須信賴給出建議的這個(gè)人。挨了批評就得問問自己，這個(gè)意見是否中肯。就上面這個(gè)例子而言，它讓我那么難受，是因?yàn)槲业睦习迨菍Φ?。這次談話后，我參加了專門的課程，學(xué)習(xí)我欠缺的技能，這樣我再也沒有借口不完成項(xiàng)目了。如今，在我心底里，我總是自問：“我越過終點(diǎn)線了嗎?”

　　我記得小時(shí)候常和父親坐在飯桌前，父親會問我那個(gè)禮拜有什么事情沒做好。如果我參選校園劇失敗，他會和我擊掌慶祝。他總是鼓勵(lì)我去失敗。當(dāng)時(shí)我沒有意識到這個(gè)建議將在多大程度上定義我的未來，影響我對失敗的定義。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)家，我發(fā)現(xiàn)太多人不去追求自己的想法，是因?yàn)樗麄兒ε禄蚩謶质?。父親教給我的是，失敗會帶給你下一份精彩。這是與傳統(tǒng)截然相反的家教，但如今我知道如果我不曾失敗，就不會有我的今天。我曾經(jīng)試圖成為一名律師，但參加法學(xué)院入學(xué)考試兩次都沒過。像這樣的失敗還有很多，它們告訴我，生命中的一些重大的失利只是把我們推到了另一條道路上而已。

　　“先聽再說，”我13歲時(shí)父親就對我說。“任何值得對話的人都值得被傾聽。”好的建議，真正被采納往往需要一段時(shí)間。我可以理解，如果我想了解某一個(gè)課題，需要注意聆聽老師或任何有專門知識的人講述。但我過去總是認(rèn)為，我比跟我談話的人懂得更多(有時(shí)確實(shí)是這樣)。

　　后來，我逐漸意識到幾乎每個(gè)人都會有一些知識、真知灼見或經(jīng)歷是我所不曾有過的，或者可以說，有些東西，即便說的不對，也能觸發(fā)我一天不曾有過的思考或想法。

　　即便我只想教導(dǎo)、說服或誘惑他們，傾聽依然重要。當(dāng)我注意傾聽時(shí)，人們也更愿意聽我在說什么。

　　我的母親兩次喪偶，靠自己養(yǎng)大了四個(gè)孩子。她非常節(jié)約，什么針線活都自己做。她把用過的錫紙和保鮮膜洗干凈了放在冰箱門上，反復(fù)使用。她非常好勝，經(jīng)常告訴我們：“你不能控制游戲或人生中發(fā)生什么，但你可以控制自己的反應(yīng)——永遠(yuǎn)不要放棄。”

　　1986年我作為一名地質(zhì)學(xué)家下崗了，這是上一次真正的大衰退，我失業(yè)了整整30個(gè)月。憑著一股不放棄的精神和節(jié)儉意識，我重新打起精神，準(zhǔn)備開一家啤酒館。有好幾次，我們差一點(diǎn)就要放棄了，因?yàn)榛I不到錢。而且非常諷刺的是，就連我自己的母親也不愿投資。她說：“誰愿意在一家啤酒館里吃飯?”我感覺我已經(jīng)和每個(gè)可能的投資者談過話，我們已經(jīng)被32家銀行拒絕，但她的回答使得我不得繼續(xù)去找銀行，不得不繼續(xù)去找朋友，下一個(gè)可能的投資者。最后我們的啤酒館開張了，1987年簽下了一份租約。當(dāng)時(shí)的租金是每年每平方英尺1美元。除了水、電工程，裝修什么我們都自己來，1988年底開業(yè)了。為了降低成本，我們都是買的二手的飯店設(shè)備和桌椅，我們創(chuàng)造了自己的文化。首獲成功后，我們又在其他約15個(gè)地方開了啤酒館，在全美多個(gè)老城區(qū)。這樣的不放棄和節(jié)儉文化確實(shí)幫助建立了一個(gè)小小的王國。

　　我得說，我得到過的、最好的職場建議來自謝麗爾•桑德伯格。我最初考慮進(jìn)入Facebook時(shí)給謝麗爾打了個(gè)電話，我問她，她面臨最大的商業(yè)挑戰(zhàn)是什么。她說是招聘。我告訴她說，我在領(lǐng)導(dǎo)招聘機(jī)構(gòu)方面沒有很多經(jīng)驗(yàn)。對此她回答說，大多數(shù)人都不會讓這成為獲得新機(jī)會的障礙。實(shí)際上，研究告訴我們，女性認(rèn)為，她們需要擁有一項(xiàng)新職位所要求的所有資質(zhì)或差不多所有資質(zhì)時(shí)，才會考慮接受這項(xiàng)職位。男性不這么認(rèn)為。我聽從了謝麗爾的建議，立即跳槽到Facebook擔(dān)任那個(gè)職位。就像她曾經(jīng)鼓勵(lì)我那樣，我當(dāng)然也鼓勵(lì)其他女性不要猶豫，抓住機(jī)會。

　　我先前的教練西蒙·阿格德斯特恩曾是挪威最好的棋手。我10歲時(shí)，他對我說過一段很簡單、但非常管用的話：他說，我應(yīng)當(dāng)不斷地打破新的屏障。我當(dāng)時(shí)下得還算不錯(cuò)，但總是習(xí)慣用同樣的開局和對局。他鼓勵(lì)我朝遠(yuǎn)看。最初我并不成功，但過了一段時(shí)間，我開始采用其他的開局了。有一次我在錦標(biāo)賽中慘敗，很是沮喪。第二天，我就決定嘗試一種對我而言全新的開局方式——法蘭西防御，并贏得了我在很長一段時(shí)間內(nèi)最漂亮的一場勝利。西蒙的建議讓我更加全面。我不再固守某一種模式，而是變得變化多端。

　　上世紀(jì)70年代時(shí)，我在雅高集團(tuán)(Accor Hotels)工作，那時(shí)這家集團(tuán)的規(guī)模還相對較小。當(dāng)時(shí)，我很年輕，渴望與更大規(guī)模的美國酒店進(jìn)行競爭。我的步子邁得太快了，幾個(gè)月后我所做的一切都開始崩塌。就在這時(shí)，當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官杰拉德·貝里松把我叫進(jìn)了他的辦公室。我知道我做的不好，因此我非常緊張。他讓我坐下來，沒有說什么要開除我或警告我做得多么糟糕，他說：“要長壽，首先不能夭折了，”而且“好死不如賴活著。”這個(gè)建議至今我依然記得。我原本以為會遭到批評和指責(zé)，但相反，他告訴我什么是長遠(yuǎn)的目標(biāo)，永遠(yuǎn)不要失去對短期的關(guān)注。如今每個(gè)周日，我都會坐下來，思考一下我的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。他在那次會面時(shí)告訴我，在某些目標(biāo)上達(dá)到98%的完美，比遲到的100%完美要好。

　　我的共同創(chuàng)始人和未婚夫阿蘭(查得)說，操心能改變的事，不要操心不能改變的事。我們的公司在一些平臺上運(yùn)作。這些平臺的改變，可能會對我們造成很大的影響——或正面，或負(fù)面，并可能導(dǎo)致我們的壓力特別大。另外，隨著我們公司的成長，宏觀經(jīng)濟(jì)也構(gòu)成了很多壓力。阿蘭總是提醒我，如果這是我們能夠搞定的事情，我們就努力并把它搞定。如果不是，就不要浪費(fèi)時(shí)間瞎操心。

　　我在柯柏聯(lián)盟學(xué)院(Cooper Union school)的第一年是打基礎(chǔ)的一年。那以后，你可以成為一名藝術(shù)家，也可以成為一名建筑師。我記得，當(dāng)時(shí)我和母親坐在紐約布朗克斯區(qū)的住宅區(qū)里說：“我覺得我不想成為一名建筑師。我要搞藝術(shù)，因?yàn)樗硎?。她在一間血汗工廠里工作。她告訴我：“如果你當(dāng)一名藝術(shù)家，將來就會過苦日子。你應(yīng)當(dāng)做一名建筑師，你可以成為建筑界的藝術(shù)家，但你不能成為藝術(shù)界的建筑師。”

　　我19歲時(shí)接手了家族船運(yùn)事業(yè)。我們的船隊(duì)從2艘增家到了70艘。后來我們賣掉了這些船，將船運(yùn)業(yè)務(wù)中所有有才干的人派到了世界各地開設(shè)公司。如今，有位船長經(jīng)營的房地產(chǎn)公司已經(jīng)達(dá)到2億美元，一位俄羅斯水果商在拉脫維亞經(jīng)營著6家沼氣工廠。這是在要求不合適的人完成適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)。我是從祖父得到這些想法的，他過去常說：“你可以完成不可能完成的任務(wù)。它是一個(gè)奇跡，需要稍微長一點(diǎn)的時(shí)間。”

　　上世紀(jì)80年代末，我剛剛跨過人生中的一道坎。我剛剛擺脫了毒癮，幾乎葬送了我整個(gè)職業(yè)生涯的前半段和專業(yè)廚師形象。我在我職業(yè)生涯最初的一位雇主那里找到了一份做午餐廚師的工作。在我的《廚房機(jī)密檔案》(Kitchen Confidential)一書中，我稱他為“大腳獸”。他給我的建議也是一項(xiàng)命令。他說：“如果你打算為我干活，最重要的事情是要準(zhǔn)時(shí)。也就是說，你要在當(dāng)班前15分鐘到。如果當(dāng)班前14分鐘到，你就回家吧，沒有薪水。”時(shí)至今日，我做任何事都再也不遲到。這項(xiàng)要求——尊重同事和雇主，至少按時(shí)上班——給我的生活帶來了巨大變化。后來等我走上正軌，再次成為一名大廚，以及自己當(dāng)上老板之后，我向人們強(qiáng)調(diào)的最重要事情就是準(zhǔn)時(shí)。做實(shí)際工作必備的技能是可以傳授的。我的節(jié)目組人員都知道，如果預(yù)訂8點(diǎn)在河內(nèi)拍攝一場市場場景，8點(diǎn)差5分我就在酒店大堂等他們了。我信奉身先士卒。在我看來，如果有人像我一樣，能有幸每天都與美酒佳肴打交道，還要遲到?那可真是太不可理喻了。我的行為，我的到場時(shí)間樹立了標(biāo)桿。如果我每天準(zhǔn)時(shí)到場，其他人也會準(zhǔn)時(shí)到場。

　　我在美國海軍服役了27年。我在為美國海軍教育和培訓(xùn)負(fù)責(zé)人做助理牧師時(shí)，我的老板、海軍中將基胡恩是一名超級領(lǐng)導(dǎo)者。有一天，我問他，他的領(lǐng)導(dǎo)理念是什么。他說：“我基本上遵循黃金原則。”換句話說，你希望別人怎么對你，你自己就要怎么對別人。隨著軍銜提升，后來我成了一星準(zhǔn)將。有一次，我參加了一個(gè)有美國空軍部長和其他三星中將或四星上將出席的會議。當(dāng)時(shí)討論的話題是，如何確保新兵在參加完新兵訓(xùn)練營后能在倫理道德上更加合乎規(guī)范。討論集中在如何篩選出落后分子。我逐漸意識到，如果我是新兵，我不想有懲罰性的倫理道德篩選。我寧可選肯·布蘭佳的1分鐘經(jīng)理人模型，找出做得好的人，正面強(qiáng)化這一點(diǎn)。我說：“假如你是新兵，你看到軍方用這種懲罰性手段篩選新兵，你的感受是什么?”我挑戰(zhàn)他們的假定。如今當(dāng)我和議員們談?wù)撍麄冊趨⒆h院內(nèi)激辯的話題時(shí)，我也經(jīng)常用這個(gè)辦法。兩邊的議員們，大多數(shù)都是愛國的好人。他們只是有不同的理念，爭論什么對這個(gè)國家才是最好的。我想受到怎樣的對待，這就像是石蕊實(shí)驗(yàn)，為我提供了行動(dòng)指導(dǎo)。