每個要分對錯的場景中，都隱含著企業(yè)改善自己產品和服務的機會。而通過機制的改變，減少犯錯的機會才是我們該做的事情

兒童節(jié)，腦海中突然閃過了一個詞兒——熊孩子。因為早些年，我們的項目上也有一幫不守規(guī)矩的“熊孩子”。

那時候，萬科物業(yè)的客戶滿意度調查還是由集團總部統一執(zhí)行，但是待訪問客戶的姓名和聯系方式卻是由項目現場自行提供。于是這幫“熊孩子”抓住這個漏洞耍起了小聰明——那些明顯不滿意的客戶，只要“關進小黑屋”就萬事大吉了。

紙終歸是包不住火的，這樣的行為一旦被發(fā)現，就會受到嚴厲的制裁。北京、天津、成都、南京接二連三的出現舞弊行為，許多城市公司總經理因為自己的屬地發(fā)生了這種事情而被通報，甚至有的不堪蒙羞，選擇離開。然而即使這樣，滿意度造假行為依然屢禁不止。為什么？

因為我們根本上就錯了——這個信息采集的機制有問題，就像生活中的熊孩子終歸是因為家長教育的缺失一樣。

于是，兩年前開始，我們借助信息技術對滿意度調查的機制進行了變動——所有的客戶信息都由物業(yè)本部直接掌握，呼叫中心幾乎每天都在進行滿意度調查，項目上的“熊孩子”也終于長大了。

同理，當客戶員工之間的沖突事件頻頻發(fā)生時，我們是不是該審視一下我們的機制？

萬科物業(yè)價值觀中的“客戶無錯”一直飽受爭議，許多人覺得“客戶無錯”就意味著“員工錯了”，但這恰恰違背了我們的初衷——其實沒有熊孩子，只有熊家長，公司就是這個家長。爭論對錯其實是事后的評判，“事后”代表著員工或者客戶的權益已經受到了侵害，而這是我們不希望看到的結局；我們更應該通過機制上的改善，提前去規(guī)避這樣的沖突?？蛻魺o錯的背后更多的其實是公司錯了，公司的機制錯了。

所以，每個要分對錯的場景中，都隱含著企業(yè)改善自己產品和服務的機會。而通過機制的改變，減少犯錯的機會才是我們該做的事情。

By the way，寫給那些因為滿意度調查犯錯誤而離開萬科物業(yè)的同事，當初的通報批評不再是重入職的限制——我們已經有了更優(yōu)的機制去減少大家犯錯的機會。

未成年人的節(jié)日給成年人的啟示——世上沒有熊孩子，只有熊家長。